—专访SKF全球总裁汤母·强斯顿 (Tom Johnstone)

　　美国管理学家、《基业长青》一书的作者詹姆斯·柯林斯认为，企业要成为高瞻远瞩的公司，Z重要的是要确定公司的核心理念，并且这些理念必须经得起时间的考验。

　　1907年成立于瑞典的斯凯孚 (SKF)，是一家不折不扣的百年企业。长期以来，SKF一直在轴承行业保持着领导地位。作为一家隐形冠军公司，普通大众并不熟悉SKF的品牌和产品。但在在轴承行业内，SKF代表的不仅是优质产品；由SKF带来的革新技术，更是成为确立轴承领域新标准、推出新产品和解决方案的基石。

　　今天，SKF的业务遍及全球130个国家。业务范围也已经超越单一的轴承领域，成为拥有轴承、密封件、润滑、机电一体化和服务等五大技术平台的全球性企业。2010年，SKF的销售额达95亿美元，员工超过四万名。

　　SKF1912年首次进入中国。现在，中国已成为SKFZ重要的业务和市场中心之一。2010年，SKF在中国的销售收入达73亿元人民币，SKF(中国)的员工人数达4,577名。

　　SKF能够保持基业长青的核心要素是什么？它将如何续写下一个百年辉煌？年轻的中国企业能够从SKF的百年经验中得到哪些启示和借鉴？这些都是许多企业家和学者关注的问题。为此，《清华管理评论》(TBR) 专访了SKF全球总裁汤母。强斯顿先生。

　　TBR: 在一百多年的发展历程中，SKF能够持续成功的核心因素是什么？

　　汤母·强斯顿：SKF成就百年基业的核心要素可以总结为四个：高度重视客户，持续不断的创新，优秀的员工和全球化。这四个要素共同作用成就了我们一百多年的稳健发展。

　　客户是我们创立公司的基础，所以SKF非常重视客户。在日常工作中保持与客户的稳固联系，随时了解他们的需求，并去帮助他们成就自己的事业。SKF的创新很大一部分是建立在为客户解决问题的基础上的。高度重视客户是我们成功的重要原因。

　　第二个要素是持续不断地专注于创新。SKF的创立就是基于一项创新性的专利技术——自动调心双列球轴承技术。这项技术将当时的轴承科技带入了一个新纪元。一直以来，我们非常注重在新技术和新产品方面的研发和投入。研发新的技术，与客户共同创新，从而开发新的解决方案，帮助我们的客户发展他们的事业，是SKF孜孜以求的责任和使命。自从我们公司创立以来，轴承行业中几乎所有主要的创新都来源于SKF。所以，创新对于我们的成功而言，也是非常重要的。

　　第三个要素是我们的人才，即SKF的优秀员工。我认为人才是我们一个主要的竞争优势。你能发现很多SKF的员工都在公司工作了很长时间。一方面，我们的产品非常专业，需要员工长期投入才能彰显个人价值；另一方面，我们建立了全球和本地公司之间的人才流动机制。SKF的员工可以在我们遍布全球各地的公司和我们涉足的不同行业之间，根据个人的职业发展需要自由地流动。SKF很好地处理了员工流动和留住员工的关系，因此我们的员工在SKF的工作年限都很长。

　　第四个要素是我们的全球化以及全球化与本地化的结合。由于瑞典的国内市场很小，而我们的产品又非常专业，因此从公司建立之初，我们就开始发展业务，可以说我们是一个天生的化公司。在公司Z初的25年间，我们就在40个国家开展业务，并于1912年开始在中国销售。从那时起，我们逐步成长为一家高度全球化的公司——既有全球化的业务市场，也有全球化的人才，还有全球化的运营能力和研发能力，并能适应每个市场的本地化需求。

　　TBR: 您刚才提到很多员工都为SKF工作了很多年，为什么有那么多员工愿意长期为SKF效力？

　　汤母·强斯顿：因为我们的业务涉及不同行业，我们有许多不同的技术，员工能够在SKF成长，他们有机会在一个公司里接触不同的行业和技术。SKF以轴承著称，但我们现在已经发展了五大技术平台，远远超出了轴承的范围。同时，在SKF，大家分享共同的价值准则：快乐、开放、团队合作、自豪、责任、尊重、道德、质量和以客户为尊等，它们共同凝聚成SKF精神。SKF精神就像“胶水”一样，把员工们连结在一起，它使我们成为一个整体。SKF公司的企业价值观和行为规范通过SKF精神已经在员工心目中建立，并且根深蒂固。

　　同时，我们也尊重个人的独立价值观。个人的独立价值观源于瑞典的悠久传统，它也是开放、信任、高尚操守和团队精神的基础。我们不但尊重个人，而且注重发展个人。SKF投资于我们的员工，帮助他们开发个人技能，注重对他们个人技能的培养。

　　TBR: 对员工培训和培养方面，具体有哪些举措？

　　汤母·强斯顿：我们在全球有五所企业大学，企业大学提供一系列的内部培训。培训的范围并不仅限于管理层，也有针对一线员工的技术课程。我们还有管理培训项目，它让世界各地的员工齐聚一堂，交流切磋。每个员工都有适合他们自己的培训发展计划。我们的目标是为每位SKF员工打造个性化发展计划。

　　TBR: 员工个人职业发展计划是由员工自己制订的吗？

　　汤母·强斯顿：你提了一个很重要的问题。在SKF，员工的个人发展计划必须由个人和公司共同制订。个人的发展不仅是每个员工的责任，也是公司的责任。首先，个人必须具备开发个人技能的想法和发展个人技能的愿望。随后，他们应该和管理层或经理一起推动技能的发展。

　　我们特别关注员工的个人成功。员工为谁成功和如何成功，对SKF来说同等重要。所以对管理层而言，评估员工表现和制订员工发展计划同等重要。在评估员工表现和制订发展计划时，管理层需要尊重员工的个人发展需求，合理地考虑员工对客户和创新的专注。

　　TBR: 听说您在SKF已经工作了30多年。SKFZ吸引您的地方是什么？

　　汤母·强斯顿：我已经在SKF公司工作34年。SKF是一家很适合工作的公司。不仅是因为公司内部的企业文化，还因为它是全球性公司，能够为员工提供涉及各行业不同技术的大量机会。我曾有机会在SKF集团的不同部门工作。Z初我在英国，然后为了公司业务到了欧洲南部，随后成为CEO。我有机会为集团做许多不同的事情，我能够继续接受各种挑战。

　　SKF是一家伟大的公司，有全球Z优秀的员工，在这里你可以与非常好的同事一起工作。我们一起工作，就像身处一个大家庭。尽管SKF是一个全球化公司，各个地方的人都存在个性和文化背景差异，但我们属于一个具有共同DNA的全球团队。共同的DNA就是我们公司的文化和价值观。

　　TBR: 在您为SKF工作的这些年里，SKF遭遇到Z大的挑战是什么？

　　汤母·强斯顿：记忆中有两次挑战。虽然我们一直强调客户导向，但与其他经历过变化的公司一样，曾经有一段时间，我们放松了对客户的关注，逐步转变为技术导向的公司。所以我认为Z大的挑战在于将SKF拉回到Z初的轨道——成为客户导向型公司。

　　如何以客户需求为导向重塑公司结构，关注客户需求并从客户角度来推动业务，这是个挑战。在上世纪七八十年代，日本轴承公司成长很快，他们靠低成本占领市场，对我们构成巨大挑战。我们此前都是在每个国家生产该国客户所需的产品，这样可以更好地满足客户、响应客户。但在七十年代中期，我们认为必须根据竞争态势调整组织结构，进行集中生产以降低成本，这就不可避免地将公司重心转向了技术和生产。虽然没有忽视客户，但关注程度有所降低。九十年代的时候，我们又回到了原定轨道。在这个期间，我见证了SKF组织结构的变动。

　　1993年至1995年期间，我们开始将客户需求导向的概念融入到业务推广方法之中。这个概念首先在汽车部推行，我那时正好是汽车部的负责人。我们在1995年将汽车部独立出来，目的是为了重点关注汽车行业。Z初是在欧洲和北美推行。我们建立了各不相同的组织结构——当时我们根据地区把公司的结构划分为许多部门，尽管部门不尽相同，但所有部门的核心都是客户。

　　第二个大的挑战，就是要把SKF变成一个真正全球化的公司。我们虽然是化公司，但全球化是指全面整合，在不同地区关注不同的重点。虽然员工们早已认为我们的业务是全球化的，但直到过去的五至十年间我们才真正实现了全球化运营。

　　我很庆幸我们是一家诞生在瑞典的公司。在全球化方面，瑞典公司和其他国家的公司都有不同。一个很有趣的现象是，虽然瑞典是人口不到1000万的小国，却拥有许多全球领先的公司，例如VOLVO、ABB、爱立信(微博)、宜家等中国人熟悉的公司。原因何在？就在于这些公司都重视市场而不仅仅是国内市场。其他国家的公司首先都有一个庞大的本国市场，然后它们再实行化战略。瑞典公司则不是这样。因为本国市场空间小，他们从一开始就要着眼于市场来发展。所以它们都是天生的化公司。它们因此更为重视客户、有更好的市场适应能力，也有更强的内部凝聚力。

　　TBR：您刚才提到SKF一直专注于技术创新，你们技术创新的源泉是什么？

　　汤母·强斯顿：我们的创新来源于两方面。来源于我们的客户。我们要满足客户的需求，帮助客户解决问题，帮助客户迎接各种挑战，所以我们创新的重要来源是与客户共同创新。

　　回顾我们推出的主要轴承类型，例如1995年推出的CARB圆环滚子轴承，它具有诸多优点，深受客户欢迎。它是我们与造纸业的客户共同创新的典范。我们与客户一起开发出新的解决方案，并将该产品成功推向市场。

　　我们创新的另一个来源是科技进步的驱动。科技驱动型创新主要指材料等元素的创新。运用这些新元素能够开拓我们的业务机会，例如，研发新的材料、新的涂层等，利用它们开发新的产品和市场。

　　我们将客户需求驱动创新与科技驱动创新结合起来，将客户的需求作为主要的创新推动力。

　　TBR：SKF从何时起成为了全球领导者？

　　汤母·强斯顿：这是一个很有趣的问题。我认为在很久以前，在我为SKF工作之前，SKF就已经是一个全球领导者了。从技术层面上看，我个人认为SKF在建立之初就是领导者。

　　我们能够成为领导者是因为SKF的全球参与性，还因为我们品牌所象征的创新和出众品质，客户因此青睐我们。客户知道如果与SKF合作，他们将在业务上获得领先的技术和出色的品质。SKF向客户传递价值，这种价值来源于我们在行业中的市场表现和我们对客户市场的理解，以及我们的技术创新。

　　TBR：SKF采取哪些措施来维护自己的全球领导地位？

　　汤母·强斯顿：之前SKF只做轴承，现在我们整合了轴承与轴承单元、密封件、润滑、机电一体化和服务等五大技术平台。SKF不仅是全球轴承行业的领导者，也是全球汽车润滑系统的领导者，我们在密封系统上也是领导者之一，同时，我们还是机电一体化的领导者。

　　整合五大技术平台后，我们的竞争优势更为明显。对我们的客户来说，这也是我们的核心竞争优势。因为我们可以帮助他们全方位处理和减少摩擦，提高他们产品的性能。

　　过去十年中，我们花费了50亿美金，从研发、收购和新市场开发、新设备购置等几个不同的方面维护、强化我们的领先地位。

　　这些年来，我们在研发方面的投入一直都在增加，2011年的研发投入比2007年增长了60%。

　　同时，我们一直在收购一些比较好的公司。通过收购这些公司，我们弥补了在产品、技术和市场方面的一些弱项。一个很好的案例是我们对六家自动润滑系统公司的收购。

　　自动润滑系统是指在合适的时间能够润滑合适的部位的系统。它广泛用于风力发电、采矿、造纸等行业。2003年，SKF公司还没有自动润滑系统。从2004年起，我们开始了自动润滑系统的笔收购，到2010年12月，我们总共完成了六笔收购。在此期间，SKF从无到有一举成为该领域的全球市场领导者。

　　Z近三年，我们加大了开设工厂的频率，建立更多的离客户更近的工厂。比如我们在中国的几家工厂和服务设施，多数是Z近几年建立的。

　　TBR：中国市场对SKF的意义和价值是什么？

　　汤母·强斯顿：中国市场对我们而言非常重要。明年(2012年)我们将庆祝SKF在中国开始销售100周年。

　　一直以来，中国都是SKF非常重要的市场。2010年，中国市场的销售额占SKF的12%以上，已经是SKFZ重要的市场之一。Z近几年来，我们主要的投资都在中国市场，包括人才方面、技术方面和工厂方面的投资等等。

　　TBR：假如中国的企业要成为一个百年企业，您有什么建议？

　　汤母·强斯顿：必须专注于客户、技术创新和人才。因为公司往往由这三点组成。这三点决定了你是什么样的公司，你的公司做什么和你的公司代表何种文化。